中兴今日发声，其创始人：一万个想法不如一个做法
4月16日，美国商务部宣布激活拒绝令，禁止美国企业向中兴通讯销售一切产品，时间长达7年。今日早间，中兴通讯发布关于美国商务部激活拒绝令的声明，并于下午在深圳总部举行新闻发布会。
美国的禁令可能导致中兴通讯进入休克状态
在发布会上，中兴通讯董事长殷一民说，美国的禁令可能导致中兴通讯进入休克状态，对公司全体员工、遍布全球的运营商客户、终端消费者和股东的利益造成直接损害，我们坚决反对。
殷一民表示，公司上下也在认真反思，接下来将加大研发投入，求人不如求己。有信心应对挑战。中兴反对有关国家用单边主义破坏全球产业链。
此前中兴通讯在其网站和官方微信发布声明，称美国商务部工业与安全局在相关调查尚未结束之前，执意对公司施以最严厉的制裁，对中兴通讯极不公平，中兴不能接受。
据悉，该发布会仅持续10分钟即结束。据介绍，中兴通讯正积极配合美国商务部的监察工作，完善公司出口管理体系。
董事长霸气表态：中兴通讯旗帜永远飘扬
殷一民现场霸气表示，所有中兴通讯的产品在国内和全球市场有13亿人口的支持，所以我们有能力、有信心渡过难关。
殷一民明确表示，反对把贸易政治化。他表示将加大研发投入，并认为求人不如求己，反对某些国家单边主义破坏全球产业链。
公司将通过一切法律允许的手段来解决问题。我们也在认真反思，我们还要加大研发投入，我们绝不放弃，中兴通讯的旗帜将永远飘扬。
合规方面，殷一民称，2017年投入超5000万美元，计划今年在合规方面投入更多资金。2017年，中兴通讯组织了6.5万员工进行合规培训，全面配合美方指派的检察官工作，提供了13.5万页的文件。
核心零部件已大量使用自主研发的专用芯片
殷一民表示，公司各个主要产品的核心零部件大量使用自己研发设计的专用芯片，但仍有大笔的通用器件不可避免的外购。
殷一民表示，信息产业技术是全球开放程度最高的行业。全世界各国都在发展自己的技术，导致产业链全球化非常复杂。没有任何一个国家能够独立地完成所有的产业链。所以，因为制裁导致我们的产业链中断，不意味着我们没有能力，而是整个产业全球化的结果。
4月20日，沪深两市双双收跌，但国产芯片板块逆势走强，亚翔集成、汇顶科技、鼎信通讯以及国民技术涨停。
图片来源：图虫创意（资料图）
美国部分供应商已经开始执行“禁售令”要求
据悉，美国部分供应商已经开始执行“禁售令”要求。其中，英特尔接受媒体采访时表示，他们也已经知晓美国商务部的命令，并将遵守相关法律法规的要求。
美商务部官员：中兴禁令没扭转余地或协商空间
针对“封杀”中兴通讯一事，美国商务部新闻官在接受国内媒体采访时表示，对于中兴的禁令目前没有扭转的余地或协商的空间，要严格地等到7年后才有望重启协商。
美国商务部新闻官Will Reinert表示，这项禁令即时已经生效，目前没有扭转的余地或协商的空间，“这是一个7年的禁令。”他表示，要严格地等到7年后才有望重启协商。
媒体就中兴是否将不能使用包含安卓系统在内的美国公司软件向Reinert求证时，他确认了这一点，并强调了禁令条款中的“任何软件”。
当被问及谷歌公司对此的态度时，Reinert表示：“它们受我们的出口管理法律约束，不得违反此规定，（如果想要向中兴出口软件）它们的出口许可证都不会被批准。”而且这是“即刻生效”的。
不过，美国商务部针对中兴发布的禁售令的最大“理由”——指责中兴未能按照承诺的那样，以减少奖金或谴责的方式处罚35名员工，Will Reinert似乎并不确定。他一开始表示：“我对于‘35名员工’这个条款不清楚，但我知道有‘解雇4名高管’这条。”在媒体追问下，Reinert离开电话约2分钟时间，核实后回答称：“这（处罚或减少35名员工的奖金）是他们（中兴）签署的协议内容之一”。
Reinert拒绝对华为等其他中国企业是否也会面临类似调查进行评论。
在谈到“对中兴的这一禁令最终也会使包括中兴供应商在内的美国企业受损”时，他未正面回应，但表示这是一个“国家安全问题”。
来源：中国经济网
延伸阅读：
《中兴创始人侯为贵——一万个想法不如一个做法》
来源：财经研究员等
4月18日晚间一张中兴通讯创始人侯为贵的机场背影照在朋友圈疯转。针对因违反美国政府的制裁禁令，中兴通讯再遭美国制裁一事，已年愈76岁的中兴通讯创始人侯为贵周一听到消息后就立马为此事开始四处奔波，照片中他与另外两位中兴高管推着行李箱在机场忙于转机。业界人士表示，老爷子坚毅的背影让人动容，希望中兴挺住。
从左到右依次为董事长殷一民、创始人侯为贵 、总裁赵先明
侯为贵，20世纪80年代中国新一代企业家，曾获"2004年CCTV中国经济年度人物"、"中国信息产业十大年度经济人物"、"中国十大科技领袖"等荣誉。中兴通讯创始人、中兴通讯股份有限公司原董事长。
1942年生人的他，如今已经是高龄老人了。作为中兴通讯的创始人，他把一个一穷二白默默无闻的企业做到了全球通信厂商第四位的好成绩。冲出七国八制的“围剿”，将爱立信，阿朗等企业逼到死角。他崇尚深思熟虑之后的行动，口头禅是“一万个想法不如一个做法”。
2016年1月，执掌中兴30年的侯为贵正式交棒，标志着一个时代的落幕。
侯为贵1942年生于西安，大学毕业后当了一名中专老师。后来，学校改为航天部691厂，侯为贵也从老师变成技术员，历任技术科长、技术副总。
80年代初，在钱学森的要求下，691厂开始研究半导体技术。侯为贵作为骨干，被派往美国考察。在那里，他就像“到了另一个星球”，震惊之余，每天接受市场的洗礼。
在国内做集成电路时，厂里不考虑成本，电镀很厚，几个微米。美国人说，你们这是乱撒钱，电镀并不需要那么厚。对方的话让侯为贵第一次萌生了市场和成本意识。
回国后，不甘心当一辈子技术员的侯为贵决定创业。1985年，他说服领导，以技术引进为由，前往深圳创办了中兴半导体。最初想做IC，但那是个烧钱的行业，为了求生存，他只好从电风扇、电话机等做起。
这些产品技术含量低，利润薄。以电话机为例，每台赚几毛钱，200多号人干一天还拿不到200块，人均创收不如一个修鞋工。但通过做电话机，侯为贵接触到程控交换机，他敏锐地意识到，通信业在未来将会迎来大发展。
当时，国内通信市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断，分别有来自7个国家和8种制式的机型，业界流传着“七国八制”的说法。侯为贵夹缝中求生存，针对农村市场，推出第一代程控交换机。
凭借这一产品，中兴摆脱苦日子，销售额很快突破一个亿。但苦恼随着而来，股东们开始为利益而争，侯为贵不愿看到中兴陷入险境，开始在产权上做文章。
1993年，侯为贵等技术元老自筹资金，成立维先通，并与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式。通过这一制度设计，侯为贵避免了股东的过多干涉，争取到更多的自由度。
这次制度创新后来成为中兴成长的重要推手，使中兴避免了国企“巨龙”式的悲剧。
说起来中兴，不得不提到华为。两人做为业内同行，在竞争激烈的通信科技市场上都想打出一片天地。于是双方你来我往缠斗了很多个回合。
侯为贵工程师出身，做了几十年的技术专家，但他对技术并不迷信。多年的市场摸爬滚打经验告诉他，技术必须紧贴市场，过快或过慢都不行。
摩托罗拉当年因为技术崇拜，推出野心勃勃的铱星计划，最终却因为技术超前，投资巨大，以惨败收场，搞得元气大伤。侯为贵目睹了这一切，对市场多了一份敬畏，他的目光总是专注于技术和市场的结合点上，这让他有鹰一样锐利的眼光。
2001年做小灵通时，这种产品并不受专家和企业待见。日本京瓷曾找华为合作，华为以技术落后为由拒绝了。在中兴内部，很多技术人员的观点和华为一样。更要命的是，国家的政策摇摆不定，曾几度下令封杀、缓建。
侯为贵不为所动，他站在市场的角度，反驳了质疑者：第一，国内电信业分拆后，电信和网通为了生存，对小灵通有迫切需求。第二，小灵通技术在日本很成熟，UT斯达康在国内已经布局。第三，与移动相比，小灵通资费低，单向收费。
基于这样的判断，中兴坚持做小灵通。此后，随着国家政策放开，中兴赢得了大单。在鼎盛时的2003年，小灵通一度为中兴贡献了1/3的收入。
很快，相似的一幕再度上演。联通上马CDMA之初，华为认为CDMA95技术落后，转而重金豪赌技术更先进的CDMA2000。侯为贵不以为然，在他看来，95标准并不逊色于GSM，发展2000要从95积累技术。退一步来讲，即使联通没有采用95，中兴也可以寻求海外市场。
最终的结果是，联通采用了CDMA95，中兴再次成为最大的赢家。两场战役，中兴完胜华为，趁机缩小了与华为的差距。
时值互联网的寒冬，全球通信巨头都在苟延残喘。华为经过2000年的急速扩张后，也遭遇业绩大跳水，任正非不得不写出《华为的冬天》。而中兴却逆势成为当时表现最好的通信厂商，这其中被誉为“过冬棉被”的小灵通和CDMA功不可没。
侯为贵做事稳健，从不冒进，可一旦下决心做，就会变得非常固执，绝不轻言放弃。
联通刚开始做CDMA时，曾在CDMA95和CDMA2000之间摇摆。1998年，好不容易选定CDMA95，在北京小汤山举行投标，中途却被有关部门紧急叫停，原因是与高通的知识产权问题尚未解决。
几番折腾下来，包括华为在内的很多厂商纷纷选择放弃。华为的判断是：联通在短期内很难上马CDMA，即使几年后上马，也会选择更先进的CDMA2000。
侯为贵也曾一度犹豫，在中兴内部，甚至出现项目组被解散的情况。但最终，他选择了坚持，继续投入大规模研究。结果，在后来的招标中，中兴几乎成为联通的唯一选择。
2000年，TD-WCDMA被ITU接纳为国际标准，众厂商开始纷纷布局。但接下来长达八年的技术研发和政策等待期，却耗光了大多数公司的激情和信心，他们有的中途观望，有的则干脆彻底离场。中兴是少数坚持下来的厂商，最终大获全胜。
海外征战20年，侯永贵的坚持不但让中兴活了下来，还活得很好。非洲是中兴的重要市场，那里很多国家政局不稳，经常动乱，中兴人几乎是冒着生命危险在干活。
2007年，侯为贵派人去开拓索马里市场，当地运营商安排两辆配有重型武器的专车来接机，车上由全副武装的保镖坐镇。深夜，酒店外传来阵阵枪声，一场激战正在上演。
争夺埃塞俄比亚市场时，很多欧美通信巨头认为工程复杂，要在偏远地区雇人挖沟，埋电缆，感觉很吃亏，中途选择了放弃。但中兴咬牙坚持了下来。
在这样的坚持中，中兴人一点点赶上巨人的步伐。2G时代，大局已定，很难翻盘；3G时代，中兴主动出击，开始崭露头角；到了4G时代，中兴不但赶上了跨国巨头，还在技术上取得一定的领先优势，力压诺基亚，成为全球第四大通信设备制造商。
讲侯为贵，任正非是绕不开的一个人。两人分别执掌中国最大的两家通信企业，做事风格迥异。侯为贵知识分子出身，信奉老牛精神，做事讲究平衡、稳健；任正非军人出身，信奉狼性文化，做事雷厉风行，敢于冒险。
两人的“恩怨”从任正非赴深圳创业的那一天就开始了。起初，两人惺惺相惜，一起探讨民族通信业的未来，之后竞争日趋激烈，从最初的小打小闹到最后的刀刃相见。
激战始于1998年。那一年，华为在湖南、河南项目的投标书中，加入了打击中兴的内容。第二天，中兴开始反击，如法炮制。结果，中兴赢得了订单。
任正非不甘示弱，随后在法院起诉中兴，指责对方作引人误解的对比。很快，侯为贵便以相同的理由状告华为。双方的关系剑拔弩张。
以侯为贵的性格，他不太愿意大动干戈。据说，华为刚开始告中兴时，他一直想不通对方为什么要起诉。后来，随着竞争不断加剧，他也就慢慢习惯了。
在这场“中华”大战中，中兴赢得了更多赔偿，而华为则赢得了更多市场。
此后，双方的“战火”延伸至国外，在印度、尼泊尔等地展开激烈争夺。这期间，双方你争我斗，半路截住对方投标人员的事情时有发生。
竞争最激烈时，双方员工以各种外号来“互骂”。例如，华为员工称中兴为26，暗喻对方是二流企业，中兴员工则称华为是28，比26还2。不过，吵归吵，双方也明白，在国际战场上，彼此离不开对方，2003年思科起诉华为侵权时，中兴就曾发声力挺华为。
事后，侯为贵总结说，我们跟华为的竞争总体上利大于弊，因为竞争激发了双方员工的热情。更重要的是，20多年的竞争，两家的身体更强了，外国同行反而弱下去了。
侯为贵性格温和而低调，和他同时代的创业者，例如柳传志早就火的一塌糊涂，侯为贵还是默默无闻的状态。温和不仅仅是他的性格，更是他的企业文化。
有一次，网络事业部在南京开会，负责人陈杰请他去讲话。不巧赶上飞机晚点，晚上7点的航班，到11点还没起飞。侯为贵也不着急，一个人坐在候机厅里看书。后来，陈杰觉得太晚了，打电话让他回去，他才回去。
他对下属很亲切，和员工沟通，从来不居高临下，更多是一种咨询式的交流：你觉得这个怎么样？你有什么想法？只要不违反规定，什么都可以谈。
他不轻易否定一个人，即使你犯了错，也不会收拾你，或者一巴掌拍死。曾经有一个员工，大家都觉得他问题很多，建议辞退。但侯为贵认为此人有可用之处，屡次给他机会。
在中兴的历史上，侯为贵一共只免过三位高管，其中有两位还被送到美国去学习。回国后，侯为贵给他们安排了新的工作。
他也从来不记仇。在创业早期，有个大股东单位的领导想换掉侯为贵，当时闹得很不开心，但2004年当他听说这位当年的“仇人”病了，还派人去看望他。
有人研究侯为贵和中兴后，将其总结为“温情文化”。但侯为贵似乎并不喜欢，因为温情隐含着对人性弱点的妥协，给人做事不讲原则的感觉。
也许是意识到，太过温情可能会伤及中兴的执行力，侯为贵刻意在内部塑造自己严厉的一面。在中兴，有一份专门揭露公司阴暗面的《中心内参》，侯为贵每期必读，而且会针对重要事项做出批注。他还颁布了五条高压线，任何人一旦触碰，一律开除。
说到生活习惯，侯为贵非常节俭。出差自带电饭煲煮粥喝，不愿意去外面吃饭。他出差一切从简，只坐经济舱，不住豪华间。公司的车库里停放着六辆奔驰车，但他一直开着一辆普通的捷达，和普通人没什么两样。侯为贵自己不配秘书，也不允许手底下的高层配秘书。
并非侯为贵不喜欢舒适的生活，只是他心里很清楚：企业赚点钱不容易。身为领导人，如果拿公家的钱去高消费，等于是浪费了员工的心血。
现在，中美贸易战还在持续进行的紧要关头，美国商务部发布了对中兴通讯的出口禁令，直到 2025 年 3 月 13 日，美国公司将被禁止向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术。这对依赖着谷歌公司开发的安卓系统的中兴来说，不是一个好消息。
中兴在候为贵的带领下取得了很多辉煌的成绩，但后面的路怎么走，我们也只能静观其变。